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微软转型之战的两场战役：业务层面和观念层面

2019-03-28 09:25:20来源：李北辰

为什么是微软?

3月26日，伴随着史上最“软”发布会的落幕，苹果市值蒸发100亿美元，总市值再次低于9000亿美元，这意味着，他们将全球市值第一的王座再次让给微软。

我相信，倘若五年前有人穿越时光来到现在，发现这个星球上的市值王者居然是微软，多少会感到错愕。毕竟在那个时候，微软普遍被视作是受到“创新者窘境”困扰的公司，有盖棺论定者甚至将当时的微软定义为一个“专门给电脑打补丁”的夕阳企业。

对移动互联网的反应迟缓，让微软在智能终端，社交，搜索，电商等业务上陷入失语状态，他们落后于苹果，谷歌和Facebook 等竞争对手，也似乎落后于时代。

当然，故事在后面的反转，注定会被商业教科书浓墨重彩。最近几年——准确地说就是现任CEO萨蒂亚·纳德拉上任的五年，倘若将微软自己视作一个盘根错节的操作系统，那么它则惊人地完成了一次自我刷新。

如同脱胎换骨一般，微软开始在云计算，智能终端，移动应用等领域奋起直追，并且积极探索混合现实，边缘计算，量子计算等前沿技术。只花了几年时间，微软就用手术刀式的内外改革，吹散了自己陈腐的旧时代气息。而作为暮气消逝的副产品，微软市值更是徘徊于万亿美元大关，在今天老对手苹果踉跄的时候，还低调刷了一波存在感。

但问题是：这一切的改变究竟是怎么发生的?

3月中下旬，在西雅图地区难得的艳阳高照里，我受邀前往微软雷德蒙德总部，近距离探寻微软转型的秘密。几天的行程颇为密集，而通过对不同部门的走访参观，我也大概勾勒出巨头起舞的轮廓，依我之见，微软这次转型之战，大概分成两场战役：第一，在业务层面推进战略转型;第二，在观念层面推动文化变革。

先从战略转型谈起。

现在回想，2013年9月微软宣布以71亿美元收购诺基亚手机业务和相关专利，大概算是微软疲于应对移动时代的最后一次“倔强”，它希望借诺基亚之力，抢占苹果和安卓的市场份额。

遗憾的是，就像当时纳德拉预见的那样(对于此次收购纳德拉在内部投了反对票)，操作系统作为商业基础设施，没有行业老三的位置，微软用71亿美元买来一个教训：想重新崛起，就不能再将Windows视作核心引擎，必须放弃对存量市场的执念，抛弃对过往辉煌的眷恋。

而这也是纳德拉战略转型的核心理念，他希望将Windows视作一种触达更多用户的手段，而非目的。比如，他宣布对9英寸以下的智能移动设备免收Windows授权使用费;当新的Windows 10版本发布时，允许用户在一定的时限内免费升级，这也让Windows 10成为有史以来普及最快的版本。

更出乎意料的是，微软搭载在Windows上的软件，也摆脱了单一束缚，作为独立应用来到“竞争对手”的平台。

2014年2月，纳德拉在就任微软CEO的演讲中说：“我将在一周内发布一款新产品”，这款产品就是Office for iPad。产品发布第二天，微软股价暴涨至近14年来的最高点，因为人们开始意识到，微软不再画地为牢。

外界更具戏剧化的感知瞬间，是有一次演讲，纳德拉居然当着台下观众，从口袋里掏出一部iPhone，现场一片哗然，然后听纳德拉说：我手上的不是iPhone，我更喜欢将它称为iPhone Pro，里面装的很多都是微软的应用，我们用微软的软件，武装了iPhone。

想也知道，此话一出，哗然变成掌声，人们再次强烈觉察到，纳德拉治下的微软，开始希望与昔日的竞争对手充分合作，成为苹果和安卓系统最顶级的应用开发者。

尽管绕了一些弯路，微软还是意识到，封闭带来隐患，开放带来繁荣。

但问题接踵而至，Windows完成了角色切换，微软下一个“造血机器”在哪儿?

答案现在人人皆知，在云。

其实这个决策并不容易，当时亚马逊云服务AWS已抢占市场，微软云服务Azure则起步较晚，但纳德拉的判断是，云端之战才刚刚开启，整个市场远未饱和，譬如大型企业客户需求就没得到充分满足，大型企业想把整个IT系统迁至云端非常麻烦，且金融和政府等机构也不可能把所有数据放在云上，对他们而言，混合云是最佳解决方案，于是微软就以此为突破口，与亚马逊展开差异化竞争。

后面的事你知道了，2015-2018财年，微软云业务收入以每季度90%以上的速度迅猛增长。

另外值得一提的是，微软也在以更开放的姿态，将开发者吸引到Azure云服务平台。最典型的例子就是让Linux进入Azure的IT框架，纳德拉上任CEO的几个月后，就曾在一次大会上提出“微软爱Linux”，这种“爱”来之不易，毕竟微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默曾称Linux为“癌”。

而由“癌”变“爱”背后，仍是微软领悟的那个道理：封闭带来隐患，开放带来繁荣。

云计算是微软现在最重要的增长引擎，然而，对于微软这种历经沧桑的老家伙，永远要反复地问自己：那下一个呢?

下一个由技术变革驱动的增长引擎在哪儿?我不知道，但我猜，它一定藏在微软园区的某栋楼里。

微软在1986年公司上市前几周，搬到现在的雷德蒙德总部。这里比我想象中要大，大约8个足球场大小，125座楼，以数字命名，一般三到四层，4万多名员工每天穿梭其中。

但坦率地讲，相比于苹果和亚马逊等科技巨头总部的炫酷，微软雷德蒙德园区显得些许质朴，它更像是一所开放式的大学校园，没有太多未来感，只有当你走进内部，才会清晰觉察到，这125座楼里，几乎隐藏着未来科技的全部奥秘。

比如最让我着迷的量子计算。微软2005年起就在投入量子计算机，他们在当时成立了专注于量子计算的Station Q团队(这个团队直到10年后才被外界所知)，此后微软也一直在招揽这个领域的顶级科学家。

微软对量子计算的前景无比坚定，纳德拉曾说：“问题的关键在于，下一步我们要取得什么样的突破，才能让计算能力保持指数级的增长以解决问题——无论是气候问题，粮食生产问题，还是新药开发问题。量子计算将在这个方面发挥作用。我们投资于这种技术是很自然的，因为我们是在云计算领域中投入资金最多的公司之一，而我们将量子计算视为下一代云服务。”

“量子计算会1万倍于现在的计算速度。量子计算一旦实现将带来翻天覆地式的革新，比如我们会有全新的密码算法，我们会有全新的各种各样的像基因工程的这种方式，以及更精确的天气预报”，在微软园区的99号楼，首席科学家暨杰出工程师Rico Malyar向中国媒体团解释道：“现在我们已经有可以实际使用的量子计算机了吗?目前没有这样一台计算机。但是我们觉得也许是五年，十年，或者可能更长的时间，量子计算机会诞生的。我们现在所做的只是在开发量子计算机的软件准备。那么我们现在已经做到的是什么?全堆栈的解决方案，第一点就是我们已经为开发人员提供了量子开发工具箱，使用的是Q-sharp的语言。什么意思?就是现在我们可以让你用量子编程的语言来去开发量子软件，然后在云端进行测试。”

嗯，以量子计算为代表，在微软总部观摩数日，所有人都会觉得，自己和未来很近。所谓“未来已来，只是分布不均”，莫过于此。

谈完战略转型，再来聊聊微软转型的第二场战役：文化变革。

在《刷新》一书中，纳德拉直言，商业策略转型并非他作为微软CEO的第一要务，CEO是首席执行官，更是文化执行官。

在Windows一统天下的PC时代，微软自己就是行业本身，长期坐享无风险垄断利润，让其陷入某种资源的诅咒。纳德拉上任时，微软已蜕化成一个臃肿的官僚体系。

我到访微软的第一位接待者，就是微软公司全球企业传播团队总经理Yunsun Wee，她告诉我们：“史蒂夫·鲍尔默在他执掌微软的最后一段任期中，尝试引入一个全新的概念，就是‘One Microsoft’，这个概念提出前，微软的各个部门，比如研发团队，产品团队和市场团队，都是各自为政非常独立。之所以提出‘一个微软’概念，就是希望能够建立起跨团队的合作与分享，比如说希望开发团队和产品团队之间能够有充分的信息共享。但是推广这个概念没有那么容易，它需要很多组织结构上的配合。如果不能从基础设施上进行修改，这个概念就推广不了。”

我可以举一个例子，微软曾经的考核机制，是员工总要分个高下，因为只有少部分员工能升职加薪，在这种畸形制度下，员工总想着如何赢过队友，长期担任微软高管的Tim O’Brien(这次我也在微软总部见到了他)曾把这种文化比作“狗咬狗”：“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命，你不必成为跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

所幸，在纳德拉上任后，加速了之前形成的“One Microsoft”企业文化，比如，公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准，这大幅激励了员工之间的协作。

不过纳德拉也知道，组织结构只是表象，One Microsoft想真正变成现实，必须唤起员工的底层驱动力。

值得一提的是，纳德拉并没选择看似高效的“激将法”——通过树立敌人的强大，增进自身团队的凝聚力，而是选择了一条更直抵人心的路：通过重新定义企业愿景，用使命感实现自我激励。

比尔·盖茨创立微软时，给微软定下的企业愿景是“让每个家庭，每张办公桌上都有一台电脑”。今天，微软的新愿景则是赋能地球上的每个人和每家组织，帮助他们取得更多成就。

纳德拉也带领团队，花费大量时间和心思，试图在公司内部凝聚共识。在微软总部，Yunsun Wee给我们举了一个例子：“每一个微软员工的工牌后面和纸杯上都印着微软的使命宣言。这样在开会的时候，大家的态度和愿意互相分享，沟通的气氛都与以前的以自我为优先不一样。事实上，这种改变一方面是CEO 萨提亚的推动，另外一方面是员工也意识到如果不改变，可能自己也会陷入麻烦之中。在萨提亚任职之前，微软从来没有做过把公司的口号印到工牌上的事，但现在，每个人都意识到口号并非背下来就可以，还要在行动中体现。”

就像赫拉利在“简史”三部曲中反复阐释的概念，人类是“故事”和观念的产物，许多时候，忽如一夜，人们对待一件事的观念就瞬间改变。在微软内部就是这样，短短几年，这种看似很“虚”的超越狭隘自我的感召力，唤起了员工最真实的行动力。

结语

就像是这次苹果市值蒸发后的王位交替，如今，全球市值最高公司的位置随时都会变动，但纳德拉对此并不感冒，在一次采访中他坦言：“我不是那种会因为市值庆祝的人，这只是一个不稳定的指标。我们的商业模式是创造更多的外部盈余。只有当我们周围的合作伙伴赚更多的钱时，我们才算取得了长期的成功。”

其实这段话还有一个更感性的版本。你知道，哪怕已攀升至全球市值王座之位，但颇为类似于园区总部间的横向对比，相较于苹果和亚马逊，微软在外界的形象也并没有那么“酷”。

酷不酷重要么?

对此，纳德拉有一个很妙的回答，在做客一档节目时他说，“如果有大学生问我：嘿，有好几家公司录用我了，我为什么要加入微软?那么我的回答一定是：很简单，如果你想变酷，就去别的企业吧，但如果你想让别人变酷，请加入微软。”

标签：微软转型战役业务观念