如何选择市场?六成以上的初创公司都倒在 A 轮融资前

本文作者是一家创业公司 Pare 的联合创始人兼主席，这家公司要做餐饮业内临时工的专属 Linkedin，目前已经完成 A 轮千万美元融资。在这篇文章中，作者提出六个问题帮助创业者找到公司业务可持续性发展，并最终成长为独角兽的利基空间。

假定你想创办一家大型公司，就需要风投募资以扩大规模。当然，这可能无法适用于所有人。我们有足够的理由去寻找具备可持续业务发展能力的利基空间。如果一直尝试募资的你始终无法清除必要的障碍以验证投资的合理性，那么，最终只会徒劳无获。六成以上的初创公司都倒在 A 轮融资前。

那么，该如何选择市场?请回答以下六个关键问题：

市场规模是否足够大?

是不是红海市场?

现代化是否成熟?

是否容易被去中间化?

盈利模式是否可行?

是否可以利用现有资源扩大规模?

市场规模是否足够大?

规模很重要。

很多时候，人们会沉浸于自己的创意以至于忽略了评价其所追寻潜在机会的市场规模──TAM (total addressable market，潜在市场) 过小将会限制你的发展上限。问题之一就是太过关注市场“总量”而忽视了市场“潜在性”。

譬如，汽车行业市场规模巨大，但如果你计划成立一家小型货车公司，那你的客户市场只有家庭。这只是整个市场的一小部分，而你的 TAM 远比整个汽车行业要小。除此之外，你的 SAM (serviceable addressable market，可服务潜在市场)，或者你真正能够定位的客户群体，只是 TAM 的一部分，甚至更小。

针对 TAM 的规模大小，千万不要自欺欺人。如果 TAM 太小，投资人会将你拉回现实，而且在未来的某个时间点，你将无法募集更多资金──因为潜在结果无法证明投资的正确性。在飞轮效应出现之前，通常需要充足的资本去培育市场规模。Eric Jorgenson 提出的飞轮效应代表着一种可以产生动力的积极反馈循环，该循环能不断提升持续性努力的回报。假使你无法筹集足够资本支撑足够时间，那么创业只能中道“崩殂”。

以两个具有极大潜力且分散度较高的行业为例：日托服务业与建筑业。

过去五年，全美的日托服务业增长了 3.2% 且 2018 年的营业收入达到 530 亿美元(数据来源：IBISWorld)，市场没有出现寡头玩家(高度分散)。这也是 Chris Bennett 为了 Wonderschool(家庭学前教育解决方案提供商)从 Andreessen Horowitz 及其他投资人那里募资的原因(募资额超过 2.4 千万美元)──通过建立家庭幼儿园和日托服务平台抢占市场。如果 Wonderschool 所占市场份额到达 2%，其年营业收入就会超过 1 亿美元。

根据美国经济分析局的统计，2017 年全美建筑行业员工薪酬总额超过 5.17 千亿美元，该数据自 2010 年的上涨幅度已超过 150%。尽管收入预期大幅增加，建筑业却面临着严重的劳动力短缺危机。如果有人可以整合或打造建筑市场的劳动力供应体系，这毫无疑问将是一个巨大的市场机遇，可使你的企业估值超过 10 亿美元。

是不是红海市场?

追逐不受欢迎不被重视的行业。

硅谷创意多来自能够解决硅谷问题的那伙人。这也是硅谷有许多营销自动化、工程 BUG 跟踪及项目管理公司的原因。当然，如果你能打造下一代客户关系管理软件或设计协作公司，你也可能成功。因为倘若你能从 Salesforce(客户关系管理系统)或 Slack(工作协同通讯软件供应商)抢来重度依赖的客户，你的确应该成功。绝大部分创业者基于其日常生活中所经历的痛点与挑战，设计解决方案。因此，大部分科技公司是在解决创始人自己的问题。这点太司空见惯了。所以，在营销、工程及销售软件等红海领域中，竞争十分激烈。如果想增加成功的可能，你的思维就该跳出硅谷。

在科技泡沫之外还有一处新世界，那儿的人们被相同的问题所困扰。

农民、卡车司机、商铺与饭店员工、政务部门、建筑行业，名单很长。你知道什么产业最大吗?殡葬业。每天都有人会离开这世界，必须埋葬或火化。这是一门大生意，客单价从几百到几千美元不等。在美国，遗体火化的平均成本是 1.1 千美元。Tulip Cremation 一直致力于创新火葬业务，且成绩不俗。当然，客户肯定希望这种业务尽可能不发生。

全美每天会有约 7 千人离世。这块 TAM 很大。

现代化是否成熟?

老醋新瓶。

调研具体行业的长期业务流程是甄别巨大市场机会的一种方法。能否通过技术创新驱动颠覆某个流程?我称其为“陈旧模式”的机会。如果你能在一个庞大陈旧的产业中辨别出某个关键、大体量的业务或流程亟需升级(速度、便捷及质量等方面)，发财的机会可能就在那。

在我未成年前，我母亲在纽约创办了一家货运代理公司。暑假时，我会去那帮帮忙，学习如何处理提货单，通过电话及传真协调集装箱。那会儿还是上世纪 90 年代初期。我母亲一直经营那家公司到她退休，但业务模式始终没有太多创新。她仍然与那些主要航运公司中固定的业务员联系，但无法有效地获得所有货运公司的报价──因为这是一个纯手工流程。Ryan Petersen 于 2013 年创办了 Flexport，挑战传统业务模式。Flexport(提供海陆空货运的透明化服务和授权代理经纪人服务的美国公司，货运业 Uber)已成功募资超过 10 亿美元，计划在未来 6 年来完成货运代理行业的现代化。

提货单是国际货运代理行业最终重要的单据之一，这些古老的纸质单据至今仍在使用。

大家想想，还有多少行业的业务实践尚未完成现代化。律所和咨询公司基本上都拥有销售合作伙伴，并作为代理经纪人将工作委托给公司雇员，从中抽取高额佣金。好莱坞经纪人帮助演员寻找通告，以收取大量居间费用。多年以来，律师、顾问与演员一直如此工作。但是，谁规定总该是这样?这种代理经济商模型一直被各行各业奉为圭臬，是该运用先进市场技术取而代之了。

与经年累积的商业模式竞争，并非易事。如果你还不是业内人士，则难上加难。我的建议是寻求拥有广泛资源及良好信用的业内专家合作。通过这种方式，比较容易获得行业信任，赢得关键用户。如果你能证明在小范围内证明解决方案有效，其他公司会被迫紧跟趋势，否则就会落后。

Atrium(运用现代技术向初创公司提供法律服务的美国公司)正以此策略进入法律行业──以透明定价技术为驱动，创新律所业务模式。Justin Kan 与一家律所合作，共同解决此问题。Atrium 能够解决客户的两大痛点，工作低效与收费过高。过去，收费过程是一个黑箱，客户面对一堆计费小时的发票，满脸懵圈(律师真的花了 4 个小时写封邮件?)。现在，客户能更好地了解钱究竟花在什么地方。Atrium 建立了业务流程的问责制与透明性。此举前无古人。之前，游戏规则一直是那样。

有时，你可以完全绕开旧势力。Opendoor(房屋买卖交易网站)正在颠覆房地产行业，允许用户立刻偿还房贷以购买新房。房主可以将房屋出售给 Opendoor 且一周内获得购房款，而不是与代理商缠斗数周乃至数月后，才拿到购房款支付新房首付(过去就是这样)。Opendoor 无需与房地产商虚与委蛇，将自己变成买方，轻松踢出老玩家，成功坐上牌桌。Opendoor 颠覆了游戏规则。

是否容易被去中间化?

玩转系统。

猎头行业因其极高的客单价备受瞩目(通常收取首年年薪的 20-30%，且猎头一名高管的收益能高达六位数)。正因如此，招聘市场已经一片红海──招聘网站 Hired, 码农求职平台 Triplebyte, 招聘初创企业 Vettery, 创投平台 AngelList 旗下 A-List 及其它数不胜数的公司。行业难题是老板们总有办法绕开你，逃避巨额佣金。当用人方在平台上找到不错的求职者时，如果信息尚未进行技术处理或编辑，下载简历、寻找邮箱都是再简单不过的事。如果求职者共享领英或个人主页，那联系他们就更方便了。

招聘公司尝试通过向求职者提供签约返点来避免去中间化，而用人方可以轻松应对──从节省的佣金中拿出更大比例给求职者返点。只有一种方法可以阻止人们绕开市场，即开发机会成本更高的产品和功能。如果无法建立用户粘性和忠诚度，那你最好学会亡羊补牢。

大多数初创招聘公司面临的最大挑战是，确认求职者是否已经接收工作、完成交易。AngelList 的强大之处在于其能够确认信息，因为求职者会更新自己的 AngelList 履历。一旦求职者在 Pared 上更新自己的工作履历后，AngelList 就会立刻向用人方发出账单。除了领英外，没有其他招聘公司具备这种验证能力。竞争对手必须在没有开放 API 接口的条件下，实时监控所有求职者的领英履历(几年前，领英就已经关闭了大多数合作伙伴的 API)。除非他们违反领英政策去爬取数据，否则这工作几乎不可能自动化处理。领英本可采用 Hired 模式，但现在采用的 LinkedIn Recruiter，可通过获取用户资料的搜索权限以寻找称职的求职者，从而不必担心去中间化，另外，还能提升分级筛选的经济效益。只有极少数公司具备如此规模及海量关键数据，所以，用人方愿意付费购买最顶层的筛选权限。

要么每月支付 99 到 399 美元，要么呆呆的刷 AngelList 网站，寻找求职者的邮箱，私信 twitter 或 instagram。

还有一个关于去中介化的例子，就是设计师市场。

当使用类似 Dribbble(用户可以在这里浏览设计师的作品集)的服务时，我可能直接搜索设计师的个人主页或简历，直接给他们发邮件，不会付费订阅设计师。然而，在 Upwork(自由职业平台)上，我就很难说服一起工作的动画师离开平台，直接合作。Upwork 拥有完备的平台合同及协议，保障承包方的工作成果及劳动所得。他们还打算构建平台信用体系，这样平台用户就没有理由离开平台──用户会因此失去宝贵的正向反馈。Upwork 创造了安全感、方便感和认同感，绕开了现有竞争市场。所以，用户切换成本太高。如果你创造的工作和产品真的有价值，就不太可能流失客户。

作为投资人，你需要在撒币前确定市场参与者能否说服供应商在平台外交易。否则，你可能血本无归。

Pared 的用户群覆盖多种语言，所以我经常需要翻译。我使用翻译服务 Gengo，它允许我将文章提交给全世界各地的翻译市场，并在几小时内获得反馈。因为我最关心速度，翻译者能向 Uber 司机那样相对随意地替换，所以，我压根不想绕过系统。该市场供应商网络的重要性远高于个人提供商，这就是其优势所在。Uber 与 Gengo 采用盲选匹配模式，这种供应-选择模型中的参与方几乎不可能规避平台。我想要访问翻译和司机的网络，而不是某个具体的人，因为我不需要一个特定的翻译或司机。针对设计师与保姆而言，我真正喜欢他/她且希望再次合作，所以，我将想尽一切办法绕开市场。

盈利模式是否可行?

好好算账。

开始创业前，你必须弄清楚潜在收入。商业常识：潜在收入与价格和数量相关。如果业务的交易频率或者客单价很高，那么创业一定会成功。发展上限受 TAM 限制，说地更确切些，与 SAM 相关性更高。

如果你的创意符合这个公式，请立即私信我。

如果你打算辞职创业而产品只是单次需求且价格极低，一定得慎之又慎。此判断同样适用于产品单价达到 10 万美元但全世界只有 5 个客户的情况。假如你提供的服务类似 Hired，客户愿意为每个工作机会支付 1 万美元，又或者类似 Uber，客户每年会出行 200 次，你就找到了一个赚大钱的生意。说回建筑业，如果你能将建筑工人的合同货币化，那你的公司就进入了市场规模极大且客单价极高的行业。倘若公司能在一年中满足建筑项目的所有需求，获得多份合同，这就能提高交易频率。二者任得其一就已经很厉害了，而两者兼具就是现象级项目。

弄清楚如何从市场获利，就十分重要。采用订阅模式还是交易付费模式?你必须选择正确的商业模式，这取决于你的用户场景。如果渠道以后可能会出现去中间化，那么(按照领英模式)在前期渠道收取订阅费用可能是稳妥的选择。如果你希望长期参与，可能需要考虑基于折扣的订阅模式，因为这就可以锁定收入。

假使你的获客成本过高，由于你的客单价或交易频率高，那么这种商业模式就不太可行。切记。如果你能够让客户为每笔交易支付 500 万元，但却需要一个地推销售团队，好吃好喝招待客户，那么就太不划算了(除非客户转化率奇高，且客户都愿意去沙县小吃。)。

Broom Store 与 Christmas Cards R’U 的商业模式都不太可行。

是否可以利用现有资源扩大规模?

寻找加速器。

从无到有创建市场非常困难。当我和侄子玩马里奥卡丁车时，我就是在寻找加速器帮助冲刺。许多客户市场开拓十分困难，因为你必须创造之前不存在的供需配套设施。你得尝试创造新的行为模式，这原本就很难。然而，利用乘数效应帮助提升供需规模，就会事半功倍。

我们创办了酒店劳动力市场 Pared。因为我的联合创始人深知餐馆运营最大的麻烦就是人员配备。现在的解决方案并没有颠覆性改变：发布到本地报纸或 Craigslist 的分类广告。

我们认为必须找出更好的方法。

由于酒店行业的信息网络十分完善，我们可以利用现有网络更快地掌握供需信息。食品加工商许可证等行业标准便于我们高效快速识别过滤供应商。配送公司可以充分利用国内餐饮连锁及特许经营店迅速发展，仿照外卖送餐公司 Doordash 之于芝乐坊餐厅和送餐应用 Uber Eats 之于金拱门，扩张业务版图。还可以通过立法推动供需增长。旧金山的 Skip 和 Scoot 等滑板车公司能够在市政决策的帮助下抵挡来自 Lime 和 Bird 的竞争。寻找那些具备加速器(如现有网络、行业标准及认证、国家和地区连锁或特许经营及立法等)的行业，可以加速发展。此外，你必须学会如何利用资源。

上述建议大市场和小市场全都适用。不是所有人都需要进入十亿美元量级的市场。针对那些千万级或亿级的利基机会，没有什么不好意思的。事实上，许多这样的利基空间可能还未被发现，且竞争度极低。竞争程度较低或先发优势都可以增加成功的可能性。如果立志不鸣则已一鸣惊人，就得谋定而后动。如果成功路径只有一条且过程凶险，那么真该三思而行。但如果存在许多达到成功的路径，那你可能已经找到了自己的那片市场。如果你真正关心如何解决问题，且在这片锚定的巨大市场中具有不错的人脉资源，那必须时不我待。

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