腾讯的三次组织变革体现了哪些“正常的”组织原则

2019-04-03 14:45:41来源:钛媒体APP  

大企业调整组织架构,分分合合,合合分分,很受人关注。其中一个原因是其中的人事升迁或跌落有故事;另一个原因是,很多企业或个人因为身处

大企业调整组织架构,分分合合,合合分分,很受人关注。其中一个原因是其中的人事升迁或跌落有故事;另一个原因是,很多企业或个人因为身处以大企业为中心的生态系统之中,大企业锚定的新方向、新动作,作为生态中的觅食者必须十分关注,以便快速调整身位。

腾讯的组织变革,便是焦点中的焦点。

当然,一千个看客眼中有一千个看点,也有一千个槽点。毕竟,立足点不同,看法自然不一样。有据此斑窥新式组织形态的,有据此分析将来业态愿景的,也有挖掘背后故事的。本文要说的是,它的三次组织变革体现了哪些“正常的”组织原则。

根本:结构跟随战略

战略与结构的关系,至少可以溯至阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》。其结论是:结构跟随战略。

具体而言,他认为,“不同的组织形式源于不同类型的增长……不妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’,为管理这些扩展的活动和资源所涉及的组织则被称为‘结构’。……这个组织设计,无论是正式的,还是非正式的,都有两个方面:第一,各个不同管理机构和主管之间的权力和沟通路线;第二,通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。……结构跟随战略,而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略串联的结果。”

腾讯三次公司级的组织变革,分别发生于2005年、2012年、2018年,都紧跟战略的变化。

2005年,“看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现,果断进行新业务布局,并将公司从按功能模块分工转为BU制,以便业务可以更好的发展。”

2012年,“通过这次调整,更好地挖掘腾讯的潜力,拥抱互联网未来的机会,目标包括:强化大社交网络;拥抱全球网游机遇;发力移动互联网;整合网络媒体平台;聚力培育搜索业务;推动电商扬帆远航;并且加强创造新业务能力。同时,我们也聚合技术工程力量,发展核心技术以及运营云平台,更好地支撑未来业务的发展。”

2018年,“移动互联网的上半场已经接近尾声,下半场的序幕正在拉开。伴随数字化进程,移动互联网的主战场,正在从上半场的消费互联网,向下半场的产业互联网方向发展。”“两个新成立的BG,分别承担着消费互联网与产业互联网生态融合、社交与内容生态创新的重要探索。”

诱因:问题与不满

然而,仅仅有战略拉动,组织结构还不一定需要调整,只有当现有架构不适应战略时,才需要动手。

2004年,腾讯在港交所上市。此时,腾讯的组织架构是典型的U型结构。按职能划分,开发、设计、市场销售各自是一个部门,同时支持好几个产品——主要是QQ和移动QQ等主营业务。对已经2000人的腾讯来说,这个结构的问题是速度慢,效率低。

而战略层面又要快速多元化,因此,推动组织朝着事业部制(M型)进化,也就是所谓的BU化。每个核心业务都变成一个大的BU,所有一线资源切分并闭环到各个BU,即职能部分下沉到业务线,提升各个业务线的作战能力。各条业务线也分别承担相应的业绩增长责任。

这种“诸侯分封”在带来巨大激励效应的同时,也为各自为政、内耗埋下了伏笔。因为随着各个BU体量的增加,增长的压力会越来越大,BU对同一事务的优先级存在分歧甚至对立的认知。奚丹举例说,QQ团队做PC版QQ,移动事业开发部做手机版QQ,两者除了账号打通,分享一些必要的用户信息之外,对于QQ的未来该如何发展分歧越来越大。

时任CTO张志东在一次活动中举了一个更为细节的例子:“QQ的未读消息,在手机上阅读后,PC 端的消息提醒应该自动取消。当手机 QQ 的产品经理拿着需求去PC 部门沟通时,无论需求推进还是实际开发,都遭遇了极大阻力。”用马化腾的话讲,“由于架构的限制,已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候,我们必须要聚焦用户、顺势而变,从用户需求的角度,从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”

在这样的背景下,腾讯的BU制升级为BG(business groups,事业群制)。group的另一个中文翻译是“集团”,其实就是业务集团,是整个控股集团下的小集团。

2018年的结构调整,在制度层面其实没有更多的变化,而是业务条线进行了重组:整合成立了两个新的事业群:云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),此外,整合升级了新的广告营销服务线,并成立腾讯技术委员会。其背景是,“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法,在To B业务中失灵了。

腾讯面对企业客户时,越积极,客户越痛苦,比如,如果客户有一个需求,希望腾讯为他提供一个微信平台上的LBS服务,也就是地理位置服务,腾讯会有很多团队先后去找他,为他提供不同的解决方案,并且都是细分领域非常专业的团队”。

此外,腾讯在2017、2018年还面临着诸多的挑战,一个关键挑战是主营业务——游戏遭遇各种“非难”;腾讯的“气质”、形象也被广泛质疑,如投行化、没有梦想等等;今日头条系的挑战咄咄逼人,让人感觉它的大本营被攻破;股价也从四百多一路跌到两百多。

节奏:大调整、微调并行

组织架构的挑战,不可能一劳永逸,更不应该抱有这样的幻想。但是,如果大的调整不断、很频繁,那说明公司的战略陷入了迷失。所以,大的调整一定要慎重,减少随意性,否则会稀释领导层的权威性和领导力基础,而这会导致公司最终分崩离析。例如,对于腾讯2018年的“930变革”,马化腾的说法是,“经过了将近一年的思考和酝酿。”

然而,战略方向即便是对的,也不可能万无一失,所以,微调是必要的。我们来看腾讯2012年调结构时的战略目标,“强化大社交网络;拥抱全球网游机遇;发力移动互联网;整合网络媒体平台;聚力培育搜索业务;推动电商扬帆远航;并且加强创造新业务能力。”至少在今天看来,其搜索业务未能培育出来,电商业务也未能扬帆远航。

为了包抄百度,2013年,腾讯投资4.48亿美金给搜狗,获得36.5%的股份,同时把它的搜索业务和输入法并入搜狗;为了牵制阿里,2014年,腾讯以2.15亿美元入股京东,拿到京东15%左右的股权以及上市认购5%的股权,其QQ网购、拍拍网和易迅网则并入京东。此外,2014年5月6日,微信被升级为微信事业群(Weixin Group)。

二元结构:适度冗余与避免叠加的平衡

众所周知,腾讯内部有“赛马机制”,也就是允许多个团队做类似的事情。不过,这种事仅适用于种子业务,限于开发阶段,尤其是早期。一旦内部分出了胜负,多处开花的现象就应该停止,因为这样会造成浪费甚至内耗。

2012年7月,马化腾在腾讯合作伙伴大会举办周年之际,致信合作伙伴,讲述“灰度法则的七个维度”——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。其中,关于“冗余度”,他写道,“在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。”他还透露了,“在腾讯内部,先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最后微信受到了更多用户的青睐。”

但是,另一方面,2012年的架构调整又遵循了一个原则,“按照各个业务的属性,形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重叠。”在2018年9月举办的一次沙龙活动上,一位AI部门的人抱怨道,“公司目前的AI研发团队分散在多个不同部门,而且很多重复。

一方面,带来研发力量的分散浪费;另一方面组织墙导致数据难以打通,对AI+大数据上无法形成合力。”月底,新公布的组织架构就以技术委员会的形式对此进行了回应。至于它是否会被进一步调整,这取决于这个委员会的运转效率和成效,以及对AI业务的认知是否会发生变化。

生态:平台与自营业务

在2012年之前,腾讯是一家自我“闭环”的公司,经历3Q大战之后,开始走向开放,开始做平台、做生态,用马化腾的表述是,从一棵树到一片森林。它的组织架构和业务战略面临着一个新问题,自营业务和合作伙伴业务如何相处或共生。

平台和自营业务的商业模式并不相同。有人把前者描绘为“连接器”,说得更直白一些,就是“商业地产模式”,平台负责招揽客流量,其他合作伙伴负责卖货,平台负责收租、佣金、“物业”服务、营销服务费(流量费)。如果招徕的业主大发其财,平台眼红,于是模仿一个,自己开一家类似的店,平台必然长久不了。然而,如果业主喧宾夺主,砸了平台的锅,平台似乎就应该毫不留情地封杀,就像微信对待淘宝、抖音、头条的链接一样,而微信自己加载了友商京东的入口,自己开发了微视、天天快报。

“必须进一步开放思维,要有所为有所不为。一方面,在各个专业领域深耕细作,打造用户平台;但另一方面,也要培育产业链,让合作伙伴更好地找到共赢点。”因此,组织架构的灵活一面就是,必须对平台的业主保持十足的关注,养着一批类业主的自营业务,防止“打劫者”出现,一旦出现,这些兵就要在流量优势下对竞争对手形成十足的震慑力。这也是一种冗余,但相对而言,它是竞争导向的或者说防御导向的。

妄念:没有完美的组织架构

据说玛丽莲·梦露有句名言,“我自私、没有耐心、缺乏安全感。我会做错事、发脾气、有时还很难缠,但如果你不能包容我最差的一面,那么你也不配拥有我最好的一面。”(I'm selfish, impatient and a little insecure. I make mistakes, I am out of control and at times hard to handle. But if you can't handle me at my worst, then you sure as hell don't deserve me at my best.)

对组织的结构也是如此,如果你不能包容它最差的一面,那么也不配拥有其最好的一面。任何试图制造完美组织、终极组织的企图都是痴人说梦。不可能存在完美的组织架构。因此,大的调整,小的调适,分分合合,进进出出,总是难免的,这是组织的宿命,也是组织得以不断重生的根本之策。

当市场相对稳定,产品品种少,需求价格弹性较大而领导者又相对懂具体的业务时,U型组织可以做到令行禁止,发挥职能部门的专业优势;但是,如果这些条件、前提被破坏掉之后,如市场变化大,新发明不断涌现,规模不断扩张,这种结构带来的问题就是权力过于集中,部门间的壁垒日益厚重,负责“监军”的行政机构越来越庞大,官僚化越来越严重。

半自治的M型结构可以让领导层从具体的业务中解放出来,专注于整体战略和长期决策,并监督协调各事业部的活动、评价其绩效,但是,长期以往,“诸侯自决”“混战”似乎又不可避免,而领导层长期远离业务,也可能破坏“将在外君命有所不受”的作战原则,以为自己能“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,其实不过是瞎指挥。

而且,当总部被拥有太多财务观念的人掌控时,新业务很可能面临着被扼杀在摇篮之中,尤其是可能危及自己主营业务的新业务在左右手互搏中被斩落马下。

BG在本质上仍然是BU,也许在范围和具体细节上有差异,但不属于本质的差异。因为BG仍然有边界,有难以避免的本位主义倾向。一方面,它有自身的增长压力,搞成大而全的“内部闭环”,就像亨利·福特买矿山一样,有出于效率的必要性,但也要担当专业程度不足带来的问题,以及从整体上所看到的“各自为政”效应;另一方面,它不能“僭越”,承担过多总部的职能。

任何大公司都有绵延不绝“小公司情怀”,重视创业精神,在方向上、价值观上,它值得肯定,毕竟当个坐享其成的“资本家”,而非创新的“企业家”,让人不齿,至少难以赢得发自肺腑的尊重,更有“富不过三代”的“被期许”。但是,不要忘记的是,一方面,在组织架构上,如何做到激励员工具有创业精神,并没有终极解决方案;另一方面,不受控制的创业精神带来的不过是一地鸡毛而已。​​​​

推荐阅读