肯耐珂萨人才发展副总裁田予苗：实体互联网思维VS互联网精细化管理

2021-07-09 16:07:27来源：财讯网

7月8日,由HRA主办的领航者峰会在北京举行。

肯耐珂萨人才发展副总裁、华北区域总经理田予苗发表了主题演讲,主要内容包括实体经济体系与互联网思维打法的区别。田予苗认为,实体经济与互联网经济之间,基本可以用To B和To C两种盈利模式来做区分,To B企业要求更低的容错率、更高的毛利率,而To C企业则能接受规模大于获益,用短期的亏损换取更大的想象空间。

借助与学界人士、业界从业者的调研,田予苗还指出,实体经济和互联网企业逐渐出现了融会贯通、互相学习的倾向,实体经济试图以互联网逻辑打通关节,互联网大厂也开始转向实体化的精细运营。两者之间实际上并不是水火不容,正相反,寻求更大增长空间的它们,其实在缓慢地相互靠拢。

以下为田予苗演讲的核心内容。

今天准备从三个视角来解读数字化时代怎么解决思维转型的问题,主要讲的是实体互联网思维VS互联网精细化管理。

首先是To B和To C的不同。他们的不同,可能也是实体经济跟互联网经济最大的不一样。以前最传统的卖车都是车厂研发出来,工业流水线制造,通过渠道销售到4S店,再递送消费者。

那To C是怎么样的?To C强调指数型增长,短视频公司9个月就可以到达9个亿用户,这在传统企业难以想象,To B企业很难指数型增长,因为产品性很强,它需要线性地一步一步来。

对于To C来说,高固定成本可能就是做一个标准产品,价值链很短。从消费者想要购买到决定购买很快可以成交。抖音上看到一个好玩的东西迅速购买,决策周期很短。To C追求速赢,很快占据市场,允许先强调规模再盈利,这在以前的实体经济做不到。To C还可以通过小闭环,6-12个月推出一个新的创新事业部,对于人才要求密集度也比较高。对于To B企业,它可能更加关注执行力,看是否能执行得更快,因为从0到1的增长需要打造端到端的情况,这是两个很不一样的点。

To B更强调成长,价值链会很长,产供销之后要做很多服务。决策线也很长,业务线、采购、HR三者会审才能决定策略。To B跟To C不一样的是To B一定关注顶层视角,单笔买卖投资回报时间很长。

有趣的是,实体经济正在考虑吸纳互联网思维,我们最近采访了上汽乘用车,他们都透露希望通过零售到To C端来增长发展和想象力空间。

但同时也发现,最近比较厉害的互联网企业开始觉得我们要精细化生产,精细化管理。互联网的后半场到来,To C公司中一些典型的大厂也开始转向此前To B的运营方向。市面上出现企业微信端、飞书、钉钉,都代表着大厂To B方面的实践。大厂需要精细化运营,因为产品不再需要流量,不能迅速砸钱,企业要降本增效了。

其中最直接的就是某大厂马上要取消996,取消周六周日的两天加班时,取消996一个点是回归正常,第二点是回归企业的正常经营,要有盈利要求。以前是多加班、高增长、高流量,现在解决不了,那就要做更精细化的一层一层的管辖。

第二个视角直接对比实体经济和互联网经济。这是两类公司,通过调研我们发现,To B企业和To C企业,互联网经济企业和实体企业的确有很多不一样。

比如它们会有不一样的区隔度,什么叫区隔度?互联网企业想要做调研,第一个看看创新用户导向做得好不好,我们和竞争对手相比能不能迭代得更快,产品服务是否能够更棒,是否比对手更敏捷。就像做体检一样,做完以后对比去年,是不是更敏捷,是否更加有创新,更加有导向性一些。

但是现在来看,互联网企业慢慢变得重视成本,公司开始不断提升经营效率,这在2018、2019年甚至从来没有提到过,数据还告诉我们,互联网企业的战略核实度也提高了很多。

反观实体经济,最关键的一条是公司商业能够高度获利,能够有比较满意的投资回报率。最典型的比如房产企业,我要买一块地招拍挂做经营,一块地可能动辄投资6-20个亿,对于高管的选择和战略决策要求很高。这就意味着实体企业更关注战略合适度和成本,公司希望提升经营效率,公司高层CEO能够制定比较棒的业务发展方向。

观察互联网企业的高管,B站、KEEP都是85后,但是实体企业非常少,以辉瑞举例,基本是年过半百,有了年岁积淀才能做更棒的长期的决策。

不过比较有意思的是,2020年开始,实体企业也开始关注互联网思维。就拿人才招聘来说,大家都想请教怎么样可以让对手挖不走公司的人才,企业的敏捷包括企业的用户导向如何提高。从这两个维度来看,实体经济也在向互联网企业做学习。

我们做了一个不同时间企业生命周期情况的研究,把500家企业分为创业期、成长期、成熟期。

创业期大概是200人以内,GMV在两个亿以内的公司,他更关注思维健康度,更关注培养发展,表示要做很重的项目,做岗位薪酬绩效,做很重的一些考核OKR。这都是为了跑通业务,迅速招人,招到合适的人发展、使用。

成长期的公司,他们的人数大概300-2000人,GMV十个亿左右,这个时候招人不是一个瓶颈,比较大的问题是突然发现好像叫不出每个人的名字。

这个时候就需要一些机制,需要公司提倡什么、反对什么,文化和价值观是成长型公司的特别关注。最关键一条是公司高管的言行与公司提倡的行为是否一样,这条特别重要,我们看一个企业是否可以继续攀到十个亿以上,3000人以上的规模就看这一条。

中期公司十个亿以上,这个时候董事长、高层管理CEO制定明确的方向。最后成熟型公司需要开始做公司的运营治理,这些都很关键。

演讲的第三个视角是辩证综合体。

现在看看互联企业向实体经济的学习,如何精细化管理、制度、考核,乃至对于实体企业,互联网企业可能也认为要有一些孵化。最典型的新能源汽车,以前是做渠道,现在是To C,他们也要学习一些互联网思维。

辩证综合体我就拿比较有意思的创始人来讲,一位同学,几年时间成为上市公司,他会说我们为大众提供价格低廉的正品,很多人会觉得以前价格低廉怎么拿到正品?他们可以做到,这就是一个辩证统一。

最后一条叫做增长和削弱,企业做增长很容易,但是要让董事长知道哪一块业务不要了,哪一条产品线要剪掉,这个是最难的,这一点无论在互联网思维还是在实体经济都存在。所以说我们在访谈的时候,董事长回答很多问题都是这样,我既要从上到下,又要从下到上,有时候要求高管要有思考,就是要多看书,但是我们也要有执行力,高管或许觉得矛盾,但其实这都是常年在辩证统一的过程中。

我们每年会有一个颁奖盛典,做一些好玩的案例收藏,从学习发展,从组织发展,欢迎各大企业来做参与。我们希望把一些别的公司的一些优秀经验,像今天这个舞台一样来分享给大家,让我们的实体企业可能更有互联网的一些思维,让我们的互联网经济在高速发展中继续降本增效。

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