苏宁硬生生把战争拉回了自己的主场

2019-09-06 09:12:44来源: 中国金融商报网  

8月26日晚,苏宁易购宣布,对家乐福中国的收购通过了反垄断审查。吞下家乐福中国,已是板上钉钉了。回顾过去两年,苏宁在进行线下收购方...

8月26日晚,苏宁易购宣布,对家乐福中国的收购通过了反垄断审查。吞下家乐福中国,已是板上钉钉了。回顾过去两年,苏宁在进行线下收购方面,动作非常猛。

深层次的逻辑是,苏宁正在努力抓住中国新零售的变局给予它的一个巨大机会。在这个变局中,苏宁需要家乐福来补齐自己的商业版图。一个更强大的零售军团也正在登场。

1、存量收购是苏宁扩张的明智打法

每一次零售业态变革,颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。

1962年沃尔玛出现的时候,美国城镇零售普遍的毛利在40-50%,而沃尔玛的毛利率是25%。毛利打对折,这是沃尔玛的竞争力;

1976年成立的Costco,它把20%-30%的零售毛利降到15%,靠提高效率维持净利。这意味着它的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折。

这两天,上海costco开业被挤爆。在它面前,什么新消费、电商,都现出了原形。人们发现,重点不是线上线下,便宜好货才是王道。

前几年,线下实体店被互联网冲击得七荤八素,苏宁也经历过这样的昏暗时刻。这两年大家反应过来了,这其实是一个获客成本的问题。

当互联网流量红利逐渐消退,线上零售增长遭遇天花板,获客成本居高不下,但线下的获客成本几乎没有变化。互联网巨头的注意力纷纷转向线下。这意味着线下零售的价值将被再挖掘。

之前是线下努力拥抱线上,现在是线上积极布局线下。逻辑很简单,线上流量红利期已经接近尾声,他们要做的是携线上的优势,把线下流量也一并收割。

无论是共享单车、共享充电宝曾经的辉煌,还是盒马鲜生、便利蜂的崛起,亦或是阿里收购联华超市、高鑫零售、腾讯入股永辉超市,都是沿着这个逻辑在走。

伴随着新技术的成熟和应用,互联网对于线下生意已经不仅仅是替代,而是开始深刻地改造它。

但其实线上线下的打法完全是不一样的。线上,你可以注册个域名,搞个APP,然后使用各种拉新手段获取流量。

线下的流量则取决于地段,人流流量注定就在那些地段,而这些地段基本不存在空白,都被占满了。比如家乐福,进入中国后在各城市中心开店,随着城市化的扩张,新的城市中心迁移到哪,它的门店就开到哪。

经过24年的发展,家乐福在中国拥有302家门店,几乎都处于黄金地段。现在要去线下拿到这些流量位置,重置成本会高得吓人。

毕竟过去十年,越来越贵的东西只有两样,一是流量,二是黄金地段。

从资产角度看,家乐福的门店有很大的城市商业流量价值。特别是对苏宁而言,它本身是兼具零售业和商业地产思维的超级零售集团。

收购是最明智的选择。这也是苏宁48亿迅速收购家乐福中国80%股权的现实逻辑。

苏宁在家电3C上有很强的供应链和运营能力,但在超市、快消品上,专业化程度还不够。就像创始人张近东说的,“要么你就用很长的时间积累它,要么就在一个合适的价格里实现资源重组”。

拿下家乐福后就要看苏宁的“消化”能力了。好在,曾经的线下连锁之王,趟过互联网这条大河后,苏宁有这个实力。

2、竞争到了苏宁的主场

1990年,苏宁从区域性的家电零售商起家,发展至今已经成为一个具备多品类、多渠道零售和服务能力,同时具有自有物流和金融体系的综合性集团。

2018年,苏宁易购实现营收2449.56亿元,排在当年《财富》全球500强第427位。2019年一季度,公司账上拥有现金及等价物112.79亿元。有庞大的现金储备,苏宁拿出48亿收购家乐福中国80%的股权,对之后的经营不会造成压力。

苏宁也是中国目前唯一一家从线下连锁零售转型电商比较成功的公司。

6年前,苏宁对外宣布线上线下融合发展,走“亚马逊+沃尔玛”的路。次年有媒体称,苏宁转型难在线下,上千家门店十多万员工都是它的“枷锁”。2014年苏宁的扣非利润转亏,几乎是其转型最艰难的时刻。

人们总是高估未来一到两年的变化,但却低估未来10年的变革。比尔盖茨的话确实有道理。

在不确定性与外界的质疑中,苏宁以肉眼可见的速度,把规划依次变为现实。到今天,其电商注册用户超4亿人次,平台GMV从2010年到2018年上涨了520倍,成为中国自营电商第二大平台。

电商取得的辉煌成就似乎已经让人们忘记苏宁的核心资产——已经哺育集团20多年的线下连锁零售资产。按照2018年家电市场全渠道占比来看,苏宁目前仍然是全国最大的家电连锁零售商,其中线下的贡献不能忽略。

30年前,苏宁选择家电这个高价耐用、品牌集中度高、重后端服务的品类开始锻造自己在零售领域的能力。

期间,苏宁遭遇过无数对手,经历了八大国企和中永通泰、五星电器、国美、京东等多个零售商的竞争和围剿,仍然屹立不倒。尤其是其早年培养的稳定供应商关系、搭建覆盖全国的连锁体系在与京东竞争中起到了关键作用。

如今,新零售的主战场又重新回到了线下,苏宁的主场优势就爆发出来了。从当年极度残酷的家电连锁竞争中胜出,经过十几年互联网化后的苏宁,如今再来改造线下业态,成功率要比纯互联网巨头高很多。

为迎合这一发展新趋势,抢占更多的市场份额,阿里、腾讯、京东、永辉等公司都在探索新零售之路。

从目前的结果来看,新零售标杆性业态、标杆性公司的经营结果大都差强人意。核心还是线上和线下的经营之道不同。这一点相信各巨头都深有体会。

线下,效率是关键。门店规模扩张、数字化改造是为保证消费者触达深度和体验,而真正赚钱,要靠门店坪效和运营效率的提升。

所以即使家乐福中国出售核心资产,急于线下扩张的巨头也未出手。原有的玩家诸如永辉超市,收购家乐福中国对其原有的业务并没有什么提升。而苏宁,既有资金实力,也有线下管理的经验,同时也有战略布局的需要。

同一张牌,放到不同的组合里,可能产生的效果就不一样。家乐福这张牌在永辉这边可能只是个“对子”,到了苏宁手里就会是“同花顺”。

家乐福纳入苏宁的体系后,将极大提升苏宁产品品类的丰富度,提高其全品类经营能力;快速获取优质线下消费场景,迅速获得家乐福在中国一二线城市的优质门店及背后的3000万会员。而家乐福中国完善的供应链及仓储能力,对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理的丰富经验也将反哺给苏宁。

落子家乐福,一直以来苏宁全力打造的全场景、全品类、全客群的智慧零售蓝图更加清晰。

3、苏宁智慧零售最好的时代来了

有人说,苏宁和家乐福的联姻,是顺应了时代潮流。

这个潮流就是,任何单一业态在现在的泛零售渠道时代,都无法独霸舞台,而是需要通过线上、线下不同渠道,大店小店不同的业态,在各个时空范畴来包围消费者。

现阶段,新零售遭遇挑战,线下仍然在大规模扩张的只有苏宁。近几年苏宁提出智慧零售发展战略,它的布局一直围绕着这样一个逻辑:提升消费频次、扩大场景和消费者覆盖度从而提高交易规模。

从消费频次上,品类扩张由低频向高频扩展,从家电3C向图书、美妆个护、母婴、家居家装甚至向食品饮料、生鲜、日用百货等品类扩张。

从场景覆盖上来讲,有综合卖场苏宁生活广场,有专攻下沉市场的苏宁易购零售云门店,有专攻社区零售的苏宁小店以及针对不同品类的垂直连锁门店:家电专卖店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育专卖店、苏宁汽车超市等。通过收购万达百货布局百货场景,而收购家乐福中国基本补齐了其线下超市业态的短板。

从人群覆盖来讲,根据业绩快报披露,截止2019年6月30日,苏宁各类自营及加盟店面7503家,自营门店物业面积698.70万平方米,苏宁小店及迪亚天天自营店面5368家。其中,苏宁易购零售云直营店达到1746家,家电3C家居生活专业店2110家。这还不包括6月份收购的210家家乐福中国门店。

在线上,苏宁除了自营电商外,也有苏宁直播、苏宁拼购、苏宁云超以及苏宁帮客O2O业务等。阿里与苏宁的换股,也使得苏宁得到了天猫的流量支持。

从一个线下家电连锁商布局成为一个零售集团,从线下延伸到线上,再围绕着新零售布局物流和金融业务、第三方平台,我们发现苏宁其实一直在围绕着提升零售效率在构建自己的生态圈。

未来新零售的业态一定是线上线下的融合,充分利用互联网、物联网、云计算等工具,创新商品经营模式,提升消费购物体验。用流行的话说,叫线上线下交叉赋能智慧零售。

而同时具备二十多年线下连锁经营和十年电商经营的苏宁,是新零售浪潮中最有可能率先上岸的公司。

其实竞争的核心就是把竞争对手拉到自己的主场来打。苏宁现在就是要把零售竞争对手拉回到双线战场来打,双线并举、融合,这才是胜算最大的地方。我认为苏宁收购家乐福中国花的这点钱太值得了。否则,在别人的主场亦步亦趋,你永远不会成功。

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