可复制的市场成功要有“产品价值闭环”产品

A/B轮前后的创业公司,大多面临如何高效复制局部市场成功的难题。从0到1靠产品和冲击力,从1到1000更依赖于知识框架和诸多细节上的经验。

我经常与SaaS企业的创始人交流,发现到了B轮前后,大家普遍对营销组织的发展很头疼:

“招了一堆业务员无法独立成单,CEO和CTO常被叫去帮忙”(这朋友的公司一年做2000多万,竟然有80%的单子是CEO参与的)

“业务员人数增加了,业绩却没有同比增长,人均月产出不断下降”

“缺乏标准的打单套路和管理方式,销售业绩忽高忽低”

“销售合伙人没有带大营销团队的经验,但决策失误代价巨大、耽误抢占市场的机会,都是兄弟希望他能够和公司一起成长……”

前几天我去杭州拜访几家知名的SaaS公司时,分别为4个团队做了分享,主题就是《可复制的市场成功》。里面有这样一页:

下面我给大家详解一下这个方法的思维框架。

复制营销团队的前提,我在前面的文章中说过了,首先还是要有“产品价值闭环”产品。在服务方面则要考虑一个很关键的问题:销售人才的复制周期是2~6个月,相同产品的服务人才(客户成功经理)的复制周期是6~12个月(复杂产品更长),因此要考虑销售快速增长的情况下,服务力量是否能够跟上的问题。

SaaS的本质是续费。没有这些服务资源,销售一年增长5倍、10倍,只能带来灾难。

一、复制成交

那些到了A轮、B轮,还需要CEO、CTO出面打单的公司,应该是这一关都没过。

如何能让优秀的Sales持续出单?如果只靠个人能力,个人状态也不能持久。如果是一个长远打算的SaaS公司,应该考虑:标准化的销售打法和销售工具。

这包括销售全流程的方法、话术和完整的销售工包。

(1)从简单的“快单”面销开始说,销售的基本工作流程是:

找“潜在客户”(SUSPECT)资料(分 市场线索和业务员自开拓2种,这里就是营销策略的一个重要分叉,以后专题写)

潜在客户培育:一般有市场部完成,业务员能力强的也会针对部分客户做一些

电话邀约拜访:目的是见面(辅以短信、微信、邮件等方式)

拜访流程:破冰——需求及痛点挖掘——产品价值陈述——解决信任问题——回答客户疑问——商务环节

回款动作:不要认为签了合同就会回款,快单销售是要盯回款的

培训及服务:销售与CSM(客户成功)的交接

以上“快单销售”指的是:客单价1~5万,成交周期1~4周,成交前拜访次数1~4次的产品销售模式。

需要标准化的内容不少,我根据上面6个步骤罗列一下:

销售找客户的方法,公司可以统一确定3种以上,并鼓励Sales不断创新;

市场部制定3~10套短信及邮件模板,每季度设计统一的DM单,由市场部统一培育(短信、公众号内容营销)或由每个业务员定向发送给自己的潜在客户;

统一的3~5套邀约电话的话术、短信及邮件模板;

统一破冰能力培训(茶、琴棋书画…)、目标客户常见痛点总结、统一产品价值讲述模板、建立信任的标准语言逻辑、客户十大常见问题标准答案、推进成交的标准思路。其中还要配套挖掘痛点的PPT、客户鉴证视频等销售工具。

盯回款标准做法;

服务交接流程、表单、考评方法。

以上内容形成标准文档,应该不会少于15000字。

(2)如果是解决方案销售,这涉及MDR(市场开发代表)、SDR(销售开发代表)、AE(电话销售)、KA(大客户经理)、售前支持、实施、CSM(客户成功经理)多个岗位以及他们的管理者。

解决方案销售的业务流程设计、组织设计、各个环节转化率的监控更加重要,管理难度也更高。这个流程和逻辑很有意思,我另外再写专题。

今天只说一下解决方案型销售组织的关键点,就是市场与销售的线索传递关系。上篇《SaaS圈的一些共识:CSM应该背负续费率KPI | SaaS创业路线图(38)》也说到,SDR进行分类分级是很关键的,否则后面无法对销售团队考评转化能力。没有考核,就很难通过管理手段介入提高。

二、复制人才

以上市场、销售套路标准化后,我们会发现还是不容易复制到每个人身上。

这次在杭州交流时,有个培训部门负责人就问我该不该搞“新兵训练营”。我说,如果上规模复制,当然应该搞;可是,你得先确认培训课程、培训组织的质量都能过80分。

另外,如果一个销售全流程对业务员基本素质和销售经验要求太高,是无法规模复制的。这时候你要考虑的,就是把这套打法的人才要求降下来。

举例来说:如果你需要5年以上软件销售背景的人,这在一线城市都很稀缺。但如果你能把这套打法的难度降下来(例如:通过更直击痛点的PPT、更有效的客户鉴证视频……),把对人员的要求降到“2年toB销售经验”,那你要招100人也难度不大。

复制人才本身也是有套路的。我有一套“集中面试-集中入职-集中培训”的标准方法论,感兴趣的同学可以看看我同系列的另一篇文章《SaaS创业路线图(六):如何高效扩张团队?》。

如果你有一套方法,可以让合格的业务员在2周内完成基础产品和销售技能培训,2个月后60%的新业务员出单数目能够达标,那恭喜你,你的团队复制就走上正轨了。

后面的工作就是不断优化,建立学习型组织,让大部分业务员积极参与自我学习和不断改进标准打法的过程中。这也是标准化打法对跨区域团队的重要价值——大家有共同的工作语言,沟通成本大幅下降;升级后的方法和工具,又能够低成本快速落地。

关于复制人才,还得多说一点,要为员工职业发展做总体组织设计。快单型简单销售组织,要设计成长路径(设置多个级别)和晋升通道。解决方案销售组织,要设计MDR —> SDR —> AE —> KA/CSM 或类似这样的成长通道。特别是80、90后,他们喜欢更快的变化,厌恶重复。

三、复制团队

更难的是复制团队。你如何能够把一个城市团队的成功,复制到其它区域?如何把让每个团队都拥有高昂的士气和战斗状态?如何避免亚文化的产生?

我常说,营销在于创新,管理在于积累。

营销创新多么天马行空、弥天大勇都行,反正试了不行我们再换下一个招。可是管理不行 —— 提成政策一旦公布,就不能因为一个没有预想的特殊情况而朝令夕改,公司不但得多背成本,还会引起对管理公平的质疑……一个错误的干部任命则会让一个团队连续多月萎靡不振……

虽然管理可以学习,但试错成本太高,激烈的竞争环境下机会稍纵即逝!

我给大家一个建设“可复制团队”的Check List,大家可以看看自己公司在各项任务上得分如何:

关键业务流程的建设:清晰、有效、可数字衡量、可不断改善;

提成、激励制度的建设:在财务核算模型上,基于公司当前战略目标,设计匹配的提成及激励制度,激发一线团队的工作热情,正确平衡好内部竞争与合作的关系;

建立部门日常工作规范:周报/日志、CRM使用、例会制度;

人才培养机制:如何设计公司的领导梯队?如何通过公司的目标引导和机制设计,让各级干部都愿意对自己提出更高成长要求、愿意招募更优秀的人才、愿意培养下属?

文化传播机制:一个区域优秀的创业文化能否复制到其他团队?公司及团队活动:是否能够展现公司的VMV(使命愿景价值观)?是否能够沉淀成文字和标准化?

建立关键指标体系:实现数字化管理,坚持月度数据例会;

公司营收模型搭建及年度预算:控制现金流,抓住发展机遇。

当然,标准化方法相对让销售团队各自“散打”有更高的风险,如果标准套路本身不完善,复制只能出更多问题。因此,要确保“标准”的质量很高,经过充分的打磨和验证。

从0到1靠产品和冲击力,从1到1000更依赖于知识框架和诸多细节上的经验。

从创业公司融资阶段和市场复制阶段两个维度考虑,你所在的公司处于哪个阶段?

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。